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2020-06-18

全家会长谈零售未来式:店面越乱为何越赚?

全家会长谈零售未来式:店面越乱为何越赚?

哈佛大学教授麦可尔( Malcolm P. McNair)曾提出「零售轮转理论」(The Wheel of Retailing),零售业的变革像个迴转的轮圈,后进者会不断挑战前者的策略,唯有不断转变,才得以生存。全家便利商店就是最好诠释者。

1988 年创立,会长潘进丁率领着全是零售门外汉的团队,在落后对手 10 年的状况下,从研究成功零售服务个案开始,累积全家「变」的能力。虽然潘进丁已经交棒,但是 30 年来,他对成功个案的研究兴趣,毫无减少,全家导入鲜食、迈向複合店经营与发展自有品牌等策略,均是从他研究的个案中得到启发。

这次,潘进丁用一年时间,从上百个研究案例中,挑选 26 个案例做商业模式比较,範围包含餐饮、零售、家具、饭店与服饰等产业,集结成《O 型全通路时代 26 个获利模式》一书,他看到连续 2、30 年,营收、获利仍能持续成长的标竿企业,多依循下列四大途径而行。

《商周》独家专访潘进丁,以下是专访摘要。

台湾适合哪种虚实整合?
实体店进行业务、资本合作

商周问(以下简称问):您点出零售服务业,在成长饱和下可以依循 4 大策略成长,现在的零售环境跟过去有何差异?

全家便利商店会长潘进丁答(以下简称答):网路跟行动装置,让生活的形态有很大的改变,此外,金融海啸后,经济成长趋缓,人口老化与实体通路饱和,都使得消费行为改变。

有趣的是,仍有实体业者,能够维持 2、30 年营收与利益持续成长,他们在一片红海之中能够航向蓝海,这是我非常感到兴趣的。从中,我归纳为 4 大趋势,包括「O 型全通路」、「流通新业态」、「节约型消费」、「差异化聚焦」。

问:O 型全通路指的是零售的虚实整合,中国是网路龙头整併实体,如阿里巴巴购併大润发,美国的沃尔玛(Walmart)则自行发展虚拟通路,亚马逊(Amazon)则依循购併策略,台湾实体零售的虚实整合,会是哪种模式?

答:台湾实体通路的规模与实力比虚拟来得强。店铺数的密度高,营业时间又长,要用购併的方式可能性比较低,业务合作或者是资本合作的方式,比较适合台湾。

此外,物品销售会有最后一哩路的问题,也许店头取货会是成本最低的。以全家的例子来看,我们跟(电商服务公司)91app 跟 17life 都在数位的部分做很多合作。

另外,全家也在实验一种新的虚实整合模式,我的实体店店长,会透过 LINE 群组,销售店里没有卖的商品,透过这样的平台,告诉顾客有个「好康的」,你如果揪团的话就会得到好处,全家有 3,000 多间店,若有 3、500 个群组加起来,它是很大的平台,这是另外一种虚实整合的新模式。

当超商变身洗衣店?
複合服务业可能是成长主轴

问:您书中也提到,流通新业态就是複合形式,便利商店是其中的佼佼者,如便利店複合咖啡店或者洗衣店,但究竟该怎幺去选择複合的模式,以求成长?

答:複合经营的业态,大概有 2 种模式,一种就是物品销售业的複合,都是卖东西,如,便利店与药妆店複合。一种是非物品销售複合,像是全家开智慧洗衣,複合生活服务业,后者非常有可能是成长的主轴,像是百货业就很明显,销售的楼层都改成餐饮、学瑜伽与文化展演,主要是消费形态改了,消费者家里不缺一件衣服,但是我想去做瑜伽,爱吃美食。

如果你有这样的複合业态的话,顾客到店频率会比较高,停留的时间比较久,变成时间消费型,本来是我买东西就走了,但是我停留了很久,有机会提高消费金额。

例如,我提到的美国餐饮超市威格曼斯(Wegmans)就是先驱。它结合超市与餐饮,把自己定位为第 3 空间,整合餐饮名店,让消费者可以慢慢享用餐饮,而且它的价格比较便宜。中国的盒马鲜生也是複合餐饮和超市,这样的浪潮才刚刚兴起。从历史来看,流通产业必须不断的演变,没有一个业态永远能满足消费者。

大规模连锁过时了?
唐吉诃德分店 4 成商品自购

问:第 3 个概念是节约型消费,包含有 3 种浪潮:个店经营(注:连锁本质下发展各具特色的经营模式)、分享经济及铜板经济。其中个店经营的理念,跟过去大规模複製的连锁是相冲突的,您是指同样形态的大规模连锁形式已死?

答:零售产业它会历经导入期、成长期与成熟期,所以你在导入阶段的时候,用标準化、连锁化的话,很快可複製与占有市场,但环境已经不同!

以日本零售业激安殿堂唐吉诃德为例,它有 4 成商品不是从总部进,是个店自己去找。商品组合,每一家店都不一样,陈列方式也不同,(消费者)在店里面好像寻宝一样。它各店的价格也不一样,A 跟 B 分店开在附近,价格可以不同,不怕自己打自己,它完全授权给现场负责人。它在做行销的时候也和其他连锁业者不同,因为它是用手写的 POP (海报),写得很生动。最后,它的店形式也不一样,有超级大店,也有小小的唐吉诃德。

个店经营给我们很大的启发。它难度非常高,背后有一套独特的人事制度。它授权给第一线的人很大的权力,相信成果主义,做不好你可能被裁掉;相反若是做得好,薪水很高。它採购负责人年薪为 1,000 万日圆,相当于日本企业部长级薪水;你看它陈列没有秩序,其实,它后面有一套很好的资讯系统。组织也不同,它是矩阵组织,6 个营业本部与 58 个地方分所严密衔接、层层控管,并且将所有商品的进销存全都串联起来,总部才能掌控「乱中有序」的个店经营模式。

(日本 7-Eleven 母公司)7&I 的前会长铃木敏文就在公开的媒体上讲说,唐吉诃德也许就是未来流通产业,非常主要的一个业态。

借镜成功案例找启发!
不全照抄,依个别状态活用

问:面对 4 大趋势,您认为台湾零售业者如何才有机会,在饱和时代找到成长机会?

答: 这些个案其实给我们很好的启发,像是全家最近新开咖啡特色店,选在办公商圈开店,提供精品咖啡,台中店有 70 个座位,跟一般便利店模样完全不同,就是从个店经营中启发。

另外,书中谈到的 Ikea、大创与宜得利都是走 SPA 模式(注:是一种从商品策划、生产到零售一体化控制的销售形式,能有效的将顾客和生产联繫起来),如我们自有品牌也得到启发,比如说自有品牌「匠吐司」,你要从麵粉的原料去研究,它生产的製程、发酵与包装完全和一般麵包做法不同。又如,O 型全通路是每一个产业都会受到影响,企业可以去了解本身应该做怎样的数位武装。

但,我也要强调,我们不能完全模仿人家的制度,因为你业态不同,企业发展状态不同,从个案里最重要是得到启发,才能真正活用于你的企业与工作。